Com dissenyar la remuneraci ms justa per al teu equip comercial Lestratgia de la pastanaga La retribuci als comercials s una de les decisions ms determinant de lempresa. Si ho calcules malament, pots desmotivar a lequip de vendes o, en lextrem contrari, que els seus salaris es mengin beneficis del negoci. El comercial s un professional que ha evolucionat molt. Hem passat de lantic venedor amb poca formaci, que gasta roda per a vendre i cobra noms per comissions als comercials dara, molt preparats, que arriben a uns nivells de retribuci tan elevats amb les comissions que reben que de vegades semblen socis de luxe de les empreses, assegura Alberto Rodrguez, gerent de la consultora de vendes Immanis. A lhora de determinar quant val realment un comercial, influeixen quantitat de variables (el volum de vendes, el nivell de ser fidel als clients, el nombre de nous clients que aconsegueix, el benefici per venda realitzada…) i algunes tan complicades de medir que aquesta es pot convertir en un veritable trencaclosques per al director comercial. Tant vens, tant vals La majoria acaben per pagar en fix una part del sou i la resta en variable, tenint en compte exclusivament el volum de vendes. Una manera de retribuci que pot provocar injustcies entre els professionalsi perjudicar la marxa de lempresa. Lesfor comercial Passa molt en les pymes i en les empreses de serveis que tenen un comercial que ven molt, ha conseguit uns clients i semporta unes comissions molt altes quan ja prcticament no est fent cap esfor amb aquest client En alguns casos, aquests sous sn un greuge comparatiu per a la resta, sobretot en les empreses de serveis. El comercial ha portat al client, per desprs qui ho est conseguint s el servei datenci. I ells no cobren comissions. Aix s un pla mal fet, puntualitza Alberto Rodrguez. El marge de benefici. Altre problema de valorar noms el volum de vendes s que el comercial no resulti rendible per a lempresa. Els venedors estrella que fan grans comandes, per no sn capaos de conseguir al client o venen sempre al preu ms avantatjs per a aquest, no sempre sn el millor per a lempresa. AL fixar les comissions, es necessari tenir en compte variables claus, com el marge de beneficis que genera per a lempresa, si amplia la cartera de clients…, continua Alberto Rodrguez. El salari just Com a norma general, la distribuci entre fix i variable s la poltica de retribuci idnia, sempre que els objectius i la forma de valorar-los estiguin ben fixats. Un bon balan entre fix i variable consegueix el millor de les dues formes de retribuci. Assoleix la fidelitat ala companyia que sobt amb un salari fix i incita a superar reptes, posar-se objectius i voler-los complir amb la part del variable. Per sha de fixar b aquests objectius i que els comercials spiguen el que sels hi demana i com sels va a valorar, apunta Flor Expsito, directora de Daemon Quest No obstant aix, altres modalitats de retribuci tamb poden ser efectives en determinats casos: Pagar noms en fix s una forma que descarten moltes empreses perqu no estimula al venedor. Per t avantatges com la seguretat que oferix al treballador i la claredat que t lempresa sobre quant li costa lequip de vendes, explica Mercs Grans, directora general de TackEspaa. s ms, pagar en fix pot ser la millor poltica de retribucions en casos concrets, com el de comercials amb poca experincia, quan lempresa vol obrir nous mercats o vendre nous productes, quan es tracta de processos de venda molt complexos (es necessiten moltes visites per a tancar una venda) i per a mercatsmolt estables, madurs o els quals estan en declivi, recomana MercedesGrandes. Retribuir noms en variable. Noms s recomanable per a comercials amb molta experincia, per a empreses sense liquiditat o quan el procs de venda s molt simple, indica la directora general de Tack Espanya. Aquesta opci t avantatges per a lempresa, com uns menors costos les vendes baixen, per es desmotiva molt al comercial quan aquestes disminueixen de forma considerable per causes alienes al seu treball i es corre el risc que aquest vengui noms als clients i productes fcils ,afageix Grans En definitiva, tots els sistemes tenen els seus avantatges i els seus inconvenients Lelecci dependr dels objectius de lempresa, de les prctiques del sector, de quant variable vol que sigui elcost comercial…, recomana Flor Expsito. El pla de remuneraci, pas a pas El objectiu daquest document s treure la mxima rendibilitat a lequip comercial Aix s, que estiguin motivats i que el seu salari sajusti en el possible al que realment aporta a lempresa. En definitiva, segons tots els experts, una bona poltica de salaris ha dintentarser justa, transparent (coneguda i compresa per tots), amb els objectius alcanzables i quantificables… Establir els objectius Cal fixar quatre o cinc variables clau, en funci de les necessitats de lempresa. I explicar b a lequip quins sn aquests objectius i com es van a premiar. Revisar el compliment. El pla no ha de ser mai rgid. De les quatre o cinc variables que es fixen al principi, cal poder canviar alguna en funci de les necessitats de lempresa, b perqu canvin els objectius a aconseguir o perqu calgui realitzar ajustaments en la retribuci variable. El normal s mantenir el parmetre de volum de vendes i adaptar-los altres. Si lempresa perd clients, pot incentivar ms la fidelitat daquests, per exemple, explica Flor Expsito. Que a de valorar el pla. No es tracta noms de veure quant ven, sin de com i on. El pla de remuneraci ha de tenir en compte la dinmica dels clients (quants es perden, quants es capten); la rendibilitat de les vendes; lactivitat del comercial (quantes visites realitza… ), recomana Flor Expsito. No posar topalls s un error fixar les comissions fins a un topall i a partir daqu no tenir en compte el que es ven perqu, quan el comercial arriba a aquest topall, no sesfora per vendre ms, comenta Alberto Rodrguez. Objectius de grup. Solament els recomanaria quan resulta difcil conixer quant a venut cada comercial, perqu realitzen funcions diferents. Els objectius collectius ajuden a crear equip, per tenen en la seva contra que els millors venedors es desmotiven al treballar per als mediocres, i es molt difcil detectar les pomes podrides, assegura Flor Expsito. Altre dubte raonable s si tots els comercials han de cobrar el mateix. Per a Alberto Rodrguez, la part fixa ha de retribuir el perfil del comercial si s ms o menys junior o snior, i en la variable valorar la part quantitativa, la xifra de vendes pura i dura i lexcellncia en els objectius arribats a: marge de vendes, satisfacci del client,impagats… Distribuir b les comisions Existen quatre frmules per a fer-ho. 1. Proporci de fix i variable Lhabitual s posar en fix entre el 60% i el 70% del salari, i la resta, el 30% o el 40%, en variable. El percentatge est lligat a la poltica de salaris fixos. Si sn molt alts, el variable s menor, i al revs, explica Mercs Grans. 2. Calcular el punt dequilibri de cada comercial Para definir el salari, sha de conixer el punt dequilibri de cada comercial, s a dir, el volum de vendes a partir del com lempresa i guanya ni perd amb ell, diu Rodrguez. 3. Fixar les comissions Es poden establir de forma lineal o per esglaons, augmentant el percentatge al superar uns trams de vendes; no al revs, perqu sera posar sostre al venedor. El primer tram mai ha destar per sota del punt dequilibri, diu Alberto Rodrguez. 4. Primes i bonificacions Para incentivar les vendes tamb es pot oferir, com complement a les comissions, unes primes i bonificacions fixes (monetries o en espcie) a larriba a uns resultats determinats. Aplicacions que pensen en tu Les eines dautomatitzaci de la fora de vendes (SFA) i altres mes completes per a gestionar les relacions amb el client (CRM) permeten calcular les comissions i els pagaments per compliment de objectius qualitatius, els ms difcil de medir. De qu estem parlan Dun sistema que calcula de forma exacta la quantitat que ha de cobrar cada comercial, tenint en compte criteris quantitatius (volum de vendes) i qualitatius (fidelitat de clients, nombre de visites realitzades, beneficis de les operacions…) No obstant aix, adverteix Flor Expsito, no shan dadquirir exclusivament per a calcular retribucions, perqu aquesta no s la principal funci i no resultarien rendibles. Serveixen per a calcular el valor de les comissions, per estan pensades per a fer un seguiment de lactivitat comercial: organitzar visites dels comercials als clients, saber quins clients queden per visitar, el temps invertit en cada visita, el motiu de les mateixes, el nombre de clients que conseguim… Per a quines empreses sn tils Sobre tot per a les quals tenen un alt nombre de venedors, unes zones territorials grans i molts canals de vendes. El criteri,a lhora de decidir si les necessitem o no, t ms que veure amb el nmero de clients i el grau de gesti que exigeixen aquests, que amb el nmero de comercials o el volum de facturaci, apunta Flor Expsito. Quant invertir El fonamental s ajustar les capacitats de leina amb les necesitats reals de lempresa. En el mercat hi ha una gamma molt amplia, des de les supersofisticades que costen un mili deuros, fins a petits mduls per a pymes per 30.000 euros. Fins i tot es poden contractar a una empresa que ofereixi aquests serveis a travs dinternet, continua Flor Expsito. Com redefinir la remuneraci dun equip poc rentable? s habitual en empreses que treballen en mercats en els quals hi ha molta demanda de bons professionals que acabin pagant comissions molt elevades per a retenir-los. Un gran error. Amb un pla ben dissenyat es pot premiar als professionals que aconsegueixin marges de beneficis per a lempresa i, alhora gratificar-los amb comissions i objectius b definits. Transformar la poltica de remuneraci duna empresa de tecnologia Alberto Rodrguez, director de la consultora Immanis SFC, explica com van transformar el pla de retribuci duna majorista de tecnologia que sofria aquest problema. Lequip de vendes tenia una altssima rotaci en el sector de la tecnologia es practica molt la poltica de robar professionals a la competncia, perqu els bons sn molt escassos en aquest mercat tan especialitzat. A ms, les comissions que cobraven els comercials eren molt altes pel que fa a la rendibilitat de lempresa; sempre es venia amb el mxim descompte. s un problema habitual en les empreses majoristes de tecnologia, que fan grans vendes per amb poc marge. El benefici resulta molt sensible a qualsevol petita variaci en el preu de venda. Un sistema de remuneraci equivocat: comissions sobre vendes La empresa pagava als seus comercials una quantitat fixa de 30.000 euros bruts a lany, ms una comissi de 1,2% sobre vendes. Per a un comercial mig, que venia a facturar entorn de 1.500.000 euros, el variable rondava els 18.000 euros bruts a lany. Una dada clau per a dissenyar el canvi: conixer el punt dequilibri per cada comercial Es tracta del volum de vendes a partir del com el professional comena a resultar rendible per a lempresa. El punt dequilibri per comercial estaba en 1.200.000 euros. Es calcula analitzant quant t que vendre per a recuperar el cost que suposa la seva vinculaci amb lempresa (salari fix i variable, seguretat social, formaci…) El nou sistema de remuneraci: es fixen les comissions per compliment dobjectius El problema de lempresa era que no es tenien en compte els beneficis per vendes, noms el volum, pel que el variable sobrevalorava lesfor dels comercials. En el nou pla es va mantenir el salari fix (30.000 euros) i es va canviar la distribuci de les comissions, explica Alberto Rodrguez. La nova forma de retribuci variable intenta motivar al comercial a vendre ms i amb major marge de benefici. Es va fer de la segent forma: Comissions sobre beneficis Es va fixar una comissi del 16% tenint en compte les vendes sobre beneficis de cada operaci. Objectius quantitatius Es va afegir una bonificaci de 2.000 euros per superar unes vendes de1.700.000 euros. s a dir, per als comercials que superin el volum de venda mig. Objectius qualitatius Es van establir objectius per a incentivar la fidelitat dels clients i la gesti administrativa del comercial. En aquest cas, es retribua en espcie, per valor de 4.000 euros. Resultats En el nou pla de remuneraci, el comercial pot arribar a guanyar mes, per nica i exclusivament si deixa de vendre amb forts dezcomptes, que s el que busca lempresa. Cal tenir en compte que un canvi en la poltica de retribuci no ha de penalitzar o rebaixar el salari del professional, perqu es marxaria o es desmotivaria,explica Alberto Rodrguez. Amb aquesta poltica, vam millorar la rendibilitat mitj per operaci i el rtio de rotaci dels venedors amb plans de motivaci i de lideratge, comenta Rodrguez. Minteressa externalitzar tot o part del meu equip comercial? Una opci que comencen a utilitzar cada vegada ms empreses s la externalitzaci de lequip comercial. Pot ser de forma puntual,permanent o com una fase prvia per a millorar el rendiment del propi equip. Que poden oferir Sol haver una contractaci molt lligada al concepte de campanya promocional, que t uns parmetres de resultats, processos i temporals molt b definits. Encara que, els bons resultats que es poden obtenir, poden propiciar lampliaci del servei per a altre tipus de reptes comercials com poden ser defensa davant nous competidors, increment de presncia en un determinat canal, implantaci en un mercat local…, explica Jose Garcia, gerent dHay Group. Es molt freqent que les empreses recorrin al outsourcing en situacions dexpansi, a lhora de crixer a nivell comercial, ja sigui nacional o internacionalment, i ms que mai, en poques de crisis,en mercats de venda madurs i en gran competncia, explica Gonzalo Aixa, soci director de la consultora Break Even point, especialitzada en outsourcing comercial. Tamb es pot contractar com pas previ dun procs del canvi cultural per a millorar la proactivitat comercial, en situacions desmotivaci de la fora de vendes o enfront de la fugida i escassesa de talent, diu Garca. Consells per a contractar Es pot disposar de diferents nivells comercials per a dur a terme lactivitat, des de comercials fins a caps dequip, fins i tot directors comercials en outsourcing. Dependr en cada cas de les estructures i recursos humans que disposi el client, aix com dels objectius comercials a arribar a, apunta Gonzalo Aixa. La companyia-client ha de definir un rol de supervisi del procs. No sol pel que li va en aix, sin perqu disposa dun know how propio que s la clau dxit del outsourcing i ha de posar-lo a dispocici de lempresa externa. En molts casos, ens em trobat amb que aquesta labor la duu directament ladrea o gerncia, afegix Jos Garca. Renunciar a lequip de vendes propio Algunes empreses renuncien a mantenir el seu propi equip i externalitzen la labor comercial de forma continuada. s una opci recomanable , si lempresa t clients petits que requereixin molta presncia o necessita tenir presncia en determinades zones que no justifiquen una estructura fixa, apunta Mercs Grans. Altra opci s una frmula mixta. Se solen treballar campanyes de tres a sis mesos, per tamb es porten a terme projectes a mitj i llarg termini. Hi ha clients que conten amb forces de vendes externes com un canal ms de comercialitzaci. El outsourcing no t perqu ser temporal, explica Aixa. Quant pot costar A nivell defectiu, un projecte de outsourcing t un cost similar al de un equip intern, ja que la principal partida del projecte sn els recursos humans i en ambds casos hem de contar amb ells. Ara b el outsourcing comercial aporta molts avantatges econmiques als clients si tenim en compte tot un seguit de costos ocults que no es manifesten de forma clara en lequip propi del client: sn els costos laborals, costos de formaci, utilitzaci destructures i recursos, material, vacances…, explica Gonzalo Aixa. I afegeix: *Es difcil donar un preu per a projectes que es dissenyen a mesura, per deforma orientativa es pot contar amb un equip integrat per un gerent de projecte a temps parcial i un comercial a jornada completa per menys de 3.000 euros mensuals, ms incentius. Els seus bebeficis Tenint en compte els costos ocults citats, un projecte de outsourcing pot comportar estalvis per als clients que ronden el30%, assegura Gonzalo Aixa. Quan sha de subcontarctar? El cost del outsourcing sol ser similar a un equip de vendes propi, per un departament extern pot proporcionar a lempresa una gran orientaci cap a un objectiu molt concret. Alberto Rodrguez explica un cas real duna pyme en expansi que va acudir a la seva consultora per a potenciar nous productes. Lequip propi Estava compost per un director comercial que cobrava 43.000 euros mes comissions; un assistent del director, que percebia 22.500 euros i un comercial que cobrava 20.000 euros fixos, ms comissions. El cost total del departament era de 85.500 euros, sense contar les comissions. La millor soluci El problema de lempresa era que el director general i el director comercial, els encarregats de dissenyar ladrea de vendes, no realitzaven accions promocionals necessries per falta de temps. En outsourcing, es designa un responsable comercial que treballa per a un equip despecialistes de mrqueting. Aix, es desarotllen moltes de les accions promocionals que abans no es feien perqu externalitzarles puntualment resultaven cares, explica Alberto Rodrguez. El cost de lequip de vendes en *outsourcing es distribueix de la seguent forma: el responsable del compte i lequip de marketing costa a lempresa en total 65.000 euros fixos (no sense comissions). El comercial cobra 20.000 euros ms comissions, com en lequip anterior. Lequip en outsourcing costa en total 85.000 euros anuals (sense comptar les comissions del comercial). En definitiva, s un equip mes professional i ms rendible.
